Des outils d’appui aux pôles pour lutter contre les irritants du quotidien
Les CHU sont engagés dans des démarches de construction d’outils de reporting des « irritants du quotidien » permettant d’améliorer la simplification et la rapidité des processus de décision.
Décharger les soignants d’activités administratives ou logistiques
À l’AP-HP, une action envisagée consiste à mener une démarche systématique d’identification des 25 décisions ayant le plus d’impact sur la vie quotidienne des services, d’en expliciter les processus de décision et de les simplifier au maximum.
Cela doit également passer par le renforcement, dans les services administratifs et supports, de la culture de la réponse systématique aux demandes et sollicitations. Les conditions d’une meilleure réactivité doivent donc être identifiées et recherchées, car c’est un gage de meilleure performance pour tous, mais également de davantage de confiance au sein de la communauté hospitalière.
Le projet C4U au CHU de Toulouse : les équipes « supports » s’engagent pour les équipes soignantes
Été 2018, un projet pilote intitulé « Bac à sable » a été lancé au CHU de Toulouse. L’idée était de recueillir pendant un mois tous les irritants du quotidien d’une équipe et de travailler avec elle pour les gommer par de nouvelles organisations. L’objectif partagé était de simplifier la vie des soignants, en identifiant les solutions à mettre en œuvre, à moyens constants.
À l’aune de ce résultat est bâti un projet institutionnel baptisé « CHU for you » (C4U) dans le cadre du projet d’établissement 2018-2022, thématique « Prendre soin de ceux qui soignent ».
C4U a été instauré de manière transversale à l’ensemble des directions fonctionnelles pour assurer des réponses systématiques aux besoins remontés des services, raccourcir les circuits décisionnels, simplifier et rendre plus efficaces les liens entre fonctions supports et services de soins et donner de la visibilité aux demandeurs à chaque étape du processus de traitement.
Via un outil unique, simple et ergonomique, un ensemble de services est disponible : demandes de matériels, de prestations de services, fournitures des directions fonctionnelles (informatique, ressources matérielles et logistiques, ressources humaines, direction des soins, communication, qualité)…
L’intérêt pour les équipes supports
La coordination intra/interdirections est renforcée en se fondant sur :
- une modélisation et/ou une révision des processus en questionnant les pratiques : éliminer/automatiser les tâches sans valeur ajoutée ;
- des propositions de solution cohérentes individuellement et collectivement ;
- une meilleure lisibilité des instances d’arbitrage ;
- une traçabilité de toutes les demandes, avec un suivi associé ;
- un accompagnement des équipes vers une culture du service et la recherche d’une satisfaction maximale des utilisateurs soignants.
Les enjeux pour la direction générale
Libérer les soignants de tâches chronophages pour leur permettre de se concentrer davantage sur leurs missions propres.
Amener les équipes supports à œuvrer de manière coordonnée, sans silo, dans une performance collective qui est gratifiante.
Fonder la numérisation des process sur une réorganisation préalable.
Disposer d’un outil qui a été au cœur de la gestion de crise pendant l’épidémie du Covid pour faciliter les organisations. Tout agent du CHU a accès à C4U, ce qui permet de déployer des workflow touchant les 16 000 agents.
Le projet « Circuit court » au CHU de Lille
Dans le cadre de la simplification du fonctionnement interne, le CHU de Lille a redéfini les circuits de décision pour certains projets.
Pour les projets entrant dans le périmètre « circuit court », le pôle s’engage à atteindre les résultats présentés dans l’analyse médico-économique du projet. Des indicateurs de suivi sont mis en place. Une période d’évaluation de six mois est prévue. Le pôle mobilise les enveloppes déléguées dont il dispose pour engager les ressources nécessaires à la réalisation du projet.
Les ressources engagées durant la période d’évaluation sont non pérennes. Au terme de la période d’évaluation, en cas d’atteinte des objectifs, le pôle se voit restituer les ressources mobilisées, qui peuvent désormais être pérennisées.
Une nouvelle approche du circuit des projets est en cours de formalisation, pour venir en soutien de la démarche de relance d’activité post-Covid.
La pratique des « délégations d’enveloppes », à généraliser sur la base de règles de gestion partagées et consensuelles
Les CHU ont largement développé la pratique des « délégations d’enveloppe » dans le domaine des achats. Ces « facilités du quotidien » permettent de donner la main aux équipes dans l’esprit des enveloppes Investissements du quotidien. En pratique, elles apportent de la liberté et de l’apaisement dans les relations entre les services de soin et les services supports.
Gestion RH
Le CHU de Lille a pour projet de renforcer l’autonomie dans la gestion des ressources humaines (RH) par la délégation de certains processus :
- recrutement de profils spécifiques en lien avec le service recrutement ;
- politique disciplinaire : pouvoir disciplinaire/mesures disciplinaires de 1er groupe en lien avec le service carrière ;
- gestion du temps : mise en place de référents gestion du temps au sein des pôles en lien avec le service gestion du temps.
Ces circuits RH identifiés sont en cours de discussion avec des pôles volontaires pour participer à cette expérimentation.
Les pôles seront accompagnés dans cette délégation par la DRH : sessions de formation, outils et kits de documents modèles, « téléphone rouge » avec les services de la DRH.
Les objectifs pour le CHU de Lille dans la mise en place de cette délégation RH sont multiples :
- simplifier/fluidifier les process ;
- optimiser les circuits de décision ;
- renforcer les relations pôles/directions-DRH ;
- répondre au mieux aux besoins des services ;
- responsabiliser les pôles/directions sur la gestion RH ;
- familiariser davantage les pôles/directions aux outils et circuits RH.
Au CHU d’Angers, au niveau du pôle Développement médical, un recensement annuel des demandes de créations de postes médicaux exprimées par les chefs de service et chefs de pôle est instruit en commission des carrières hospitalières. Est déléguée une enveloppe dans le cadre du développement professionnel continu pour le personnel médical. Au niveau du pôle Politique sociale, la décision de départs en formation est également déléguée. Il existe une enveloppe de « mensualités pour départs en formation » identifiée annuellement par la DRH, ainsi qu’une enveloppe de mensualités annuelle, avec une cible mensuelle. Il s’agit ici d’une enveloppe de moyens fermée pour le pilotage de laquelle la DRH met à disposition différents tableaux de suivi. En cas de dépassement de l’enveloppe, une régulation peut être opérée en collaboration avec la coordination générale des soins.
Une réflexion est en cours afin de développer la délégation de certaines décisions de mises en stage (IDE, AS, rééduc) sous réserve d’une durée contractuelle préalablement définie ; ainsi qu’une enveloppe de revalorisation des contractuels pour les directions fonctionnelles.
Au CHU de Dijon, il existe une enveloppe de remplacement à la main du pôle. Le pôle se voit notifier annuellement par la DRH une enveloppe pour le remplacement de ses personnels non médicaux. Le pôle peut utiliser cette enveloppe pour couvrir ses besoins de remplacement dans le cadre des mesures disponibles au sein de l’institution. Il a la responsabilité de suivre au cours de l’année les dépenses de son enveloppe de remplacement et d’assurer le respect du cadre budgétaire alloué.
Crédit d’investissement
Au CHU de Lille, les pôles bénéficient d’une enveloppe destinée aux petits investissements (équipements de moins de 15 K€, travaux de rénovation simples, etc.). Cette enveloppe permet de favoriser une gestion « au plus près » et « au plus juste » de l’équipement médical du pôle. Le pôle a la responsabilité de l’enveloppe déléguée et définit les modalités de son utilisation.
Cette enveloppe existait avant la création des enveloppes « investissements du quotidien », qui sont venues compléter le dispositif déjà mis en place au CHU.
Au CHU d’Angers, pour le matériel hôtelier et mobilier, les cadres de gestion sont associés dans l’élaboration et construction d’une enveloppe annuelle élargie. L’investissement est réalisé via la sous-commission de la CME.
Au niveau des services numériques, au titre des investissements du quotidien, une enveloppe décline une délégation autour des équipements informatiques. Il existe une déclinaison par ETPR.
Au niveau des équipements biomédicaux, le recensement des besoins en matériel est délégué à la sous-commission dont les priorités sont suivies sur la base des priorités établies par les pôles. Il existe quatre enveloppes : Tapam, Petits équipements biomédicaux gérés avec l’outil PAD, Instrumentation gérée avec l’outil PAD, Consommable biomédical géré avec l’outil PAD.
Focus : la carte achat au CHU de Lille
Le CHU de Lille a initié une réflexion sur la mise en place d’une carte achat. Ce projet s’inscrit dans une démarche institutionnelle de simplification et représente un levier de délégation supplémentaire accordé aux pôles.
La carte achat doit permettre de répondre aujourd’hui à des besoins mal couverts (réponses inadaptées ou délais très longs…).
Délégation « de site »
En 2020, dans le contexte de la crise Covid qui a remis à jour la nécessité d’une approche « bâtimentaire », le CHU de Lille a mis en place la fonction de coordonnateur de site, avec comme volonté de disposer d’un interlocuteur unique en proximité à l’échelle d’un site.
Au niveau d’un hôpital, pour tout ce qui concerne les fonctions supports, il a été proposé de mettre en place une « coordination de site », confiée à un directeur de pôle.
L’objectif consiste à améliorer la réactivité et la qualité des interventions des directions supports, au plus près des pôles et des services. Il s’agit aussi de renforcer la communication auprès des professionnels, de mieux identifier l’interlocuteur utile, de rapprocher les circuits de réponse pour des questions relevant du fonctionnement quotidien.
Avec les exécutifs de pôle, le coordonnateur de site évalue les processus de réponse aux demandes des pôles, identifie les simplifications possibles, propose les évolutions utiles pour faciliter le quotidien : nouveaux outils, circuits courts, enveloppe déléguée de site, procédure rénovée d’affectation des locaux, programme annuel Entretien/travaux/équipements mutualisés du site.
Le coordonnateur de site fait appel aux personnels décentralisés des directions supports pour les questions relatives à la sécurité, à l’accueil, à l’entretien des locaux, aux achats et à la maintenance des équipements et des bâtiments, aux travaux et à la gestion des locaux, aux flux patients et aux flux logistiques.
De plus, sur certains sites pilotes, le CHU de Lille a créé la fonction d’intendant de site/adjoint au coordonnateur de site garantissant le bon fonctionnement et la bonne tenue générale du site, à l’interface entre les services utilisateurs et les fonctions supports.
Responsabiliser les acteurs et évaluer la mise en œuvre des projets
L’amélioration des circuits de décision et l’implication plus large de la communauté médico-soignante dans les décisions et la gestion ne pourront réellement fonctionner, dans le contexte de contraintes multiples auxquelles nos établissements doivent faire face, qu’accompagnées d’une logique de responsabilité partagée.
Pour cela, il s’agit de pouvoir impliquer l’ensemble des parties prenantes dans l’identification des « justes » leviers de performance (en terme de qualité des soins, des conditions de travail, de dynamisme de la recherche et d’efficacité économique), de façon à associer davantage les équipes médicales et paramédicales à l’identification des actions à conduire, et renforcer ainsi leur légitimité et leur efficacité.
La responsabilisation passe également par l’implication des acteurs dans les résultats obtenus. C’est ainsi qu’à l’AP-HP, une réflexion est engagée sur le développement de dispositifs d’intéressement à ces résultats qui soient pertinents et fédérateurs, et reposant sur des indicateurs clairs et partagés.
L’intéressement des pôles via des indicateurs adaptés au projet d’établissement
Une majorité de CHU déclarent actuellement verser un intéressement avec des usages variables : RH, achats, investissements, projets de recherche.
La cellule d’aide au montage de projets
Ce type d’aide au montage de projets se développe et se structure dans de nombreux CHU, par exemple aux Hospices civils de Lyon sur des projets particulièrement complexes.